※アイキャッチ画像は生成したイメージで、実際の施設を撮影したものではありません。
2025年7月25日、沖縄県北部に開業した大型テーマパーク「JUNGLIA OKINAWA（ジャングリア沖縄）」。
その開発を主導したのは、経営危機に陥っていたユニバーサル・スタジオ・ジャパン（USJ）の再建に携わったマーケター、森岡毅氏が率いる株式会社刀である。
約700億円という巨額の事業費、沖縄の自然を活用した独自のコンセプト、そして森岡氏自身の知名度。
ジャングリアは、開業前から大きな注目を集めていた。
しかし、2026年6月期の決算では、運営会社の親会社が約173億円の最終赤字を計上。開業初年度の来場者数も当初目標を大きく下回った。
森岡氏への批判も強まっている。
私は、森岡毅氏を心から尊敬している。
マーケティングに関する氏の著書は、私自身のマーケティング理論を形成するうえで、極めて大きな影響を与えてきた。
だからこそ、今回のジャングリアの状況には強い関心がある。
ただし、尊敬しているからといって、無条件に擁護するつもりはない。
反対に、事業が苦戦しているという理由だけで、森岡氏が長年積み上げてきた実績や理論まで否定することにも賛同できない。
重要なのは、何が正しく、何が間違っていたのかを可能な限り客観的に検証することだ。
なお、私はジャングリアに実際に足を運んだことがない。
したがって、アトラクションの面白さや施設の完成度について、実体験に基づいた評価はできない。
本記事では、運営会社の公表情報、森岡氏の発言、各種報道、消費者調査などをもとに、マーケティングの観点からジャングリアの現在地と今後の可能性を考察していきたい。
最初に私の結論を述べるならば、ジャングリアが現時点で期待された成果を残せていないのは事実である。しかし、それをもって事業の最終的な失敗が確定したと判断するのは早い。
そして、私が最も重要だと考えている問題は、単純な集客不足ではない。
顧客が期待する価値と、実際に提供する価値、そして沖縄旅行の中で選ばれる理由。この3つの整合性が十分に確保できていたのか。
ここに、今回の問題の本質があると考えている。
1. ジャングリアとは、そもそもどのような事業なのか
ジャングリアは、沖縄県今帰仁村と名護市にまたがる、かつてのゴルフ場を中心とした土地に建設されたテーマパークだ。
敷地面積は約60ヘクタール。東京ドーム約13個分に相当する。
開業時のコンセプトは「Power Vacance!!」。
沖縄の豊かな自然を舞台に、興奮、贅沢、解放感を体験してもらうというものだ。
代表的な施設には、恐竜の世界を体験する「ダイナソー サファリ」、ジャングルの上空を滑空する「スカイ フェニックス」、自然を見渡す「ホライゾン バルーン」、スパ施設の「スパ ジャングリア」などがある。
そして、ジャングリアの構想は単なるテーマパーク建設にとどまらない。
沖縄の観光需要を北部へと広げ、地域全体の経済成長につなげるという、地方創生の側面も持っている。
ここは非常に重要だ。
ジャングリアを評価するとき、単純にディズニーランドやUSJと比較するだけでは、その戦略を正しく理解できない可能性がある。
ジャングリアは「テーマパークに人を呼ぶ事業」であると同時に、「沖縄観光そのものの消費構造を変える事業」でもあるからだ。
実際、森岡氏は開業前から、沖縄旅行の文脈で顧客の本能に訴える施設をつくることや、北部での宿泊需要を増やす構想について説明していた。
私は、この方向性そのものは合理的だったと考えている。
沖縄の「森」を選んだ差別化戦略
沖縄の観光資源といえば、多くの人が最初に思い浮かべるのは海だろう。
美しいビーチ、マリンアクティビティ、リゾートホテル。
これは沖縄が長年にわたって形成してきた非常に強力な観光資産だ。
一方で、海を中心とした観光市場に新たな事業者が参入する場合、既存の多様な観光施設やアクティビティとの競争が避けられない。
そこでジャングリアは、沖縄のもう一つの魅力である亜熱帯の森に注目した。
既存の強みを活用しながら、新しい需要を生み出そうとする戦略である。
沖縄の海を否定するのではなく、沖縄旅行に新しい選択肢を追加する。
この発想には、森岡氏が重視する「その土地が持つ特徴を競争優位に変える」という思想が表れているように思う。
少なくとも、コンセプトの独自性については評価できる。
ただし、ここで一つの疑問が生まれる。
沖縄の森を活用したテーマパークが差別化できることと、その施設に年間150万人が訪れることは、まったく別の問題ではないだろうか。
差別化された商品が、必ずしも大量に売れるわけではない。
ここから先は、需要の問題になる。
2. 173億円の赤字と来場者95万6,000人。実際の経営状況
2026年10月30日、ジャングリアの運営会社であるジャパンエンターテイメントの加藤健史CEOが、開業初年度の経営状況と今後の改善策を説明した。
参考：琉球放送「運営会社CEOが経営状況を説明」／時事通信「新たな出資者模索」
発表された数字は厳しいものだった。
開業初年度の実績
| 指標 | 実績・計画 |
|---|---|
| 総事業費 | 約700億円 |
| 当初目標来場者数 | 年間150万人 |
| 実際の来場者数 | 95万6,000人 |
| 単純比較の比率 | 約63.7％（集計期間が異なるため、正式な達成率ではない） |
| 運営会社の売上高 | 約103.7億円 |
| 運営会社の当期純損失 | 約89億円 |
| 親会社の当期純損失 | 約173億円 |
※来場者数は2025年7月25日の開業から2026年6月末までのパークとスパの合計。売上高・損失は2026年6月期の数値。年間150万人との比率は集計期間が異なる数値の単純比較であり、同一期間の正式な目標達成率ではない。
まず注意したいのは、報道で大きく取り上げられる173億円という赤字についてだ。
これはジャパンエンターテイメントホールディングスという親会社の最終損失であり、テーマパーク運営会社単体の赤字とは異なる。
また、95万6,000人という数字にはスパの利用者も含まれているため、テーマパーク単体の年間入場者数として扱うべきではない。
数字の定義を混同すると、そこから導く分析も間違ってしまう。
しかし、こうした点を考慮しても、当初計画と実績の間に大きな乖離が生じたことは否定できない。
年間150万人という目標に対し、開業から2026年6月末までの実績は約95万6,000人。
単純な差は約54万4,000人だが、比較対象の期間が異なるため、同じ期間の未達人数ではない点に注意が必要だ。
これは、わずかな計画未達という水準ではない。
重要なのは、赤字の金額だけではない
テーマパークは典型的な設備投資型ビジネスだ。
開業前に多額の資金を投入し、その後の長期間にわたって投資を回収していく。
そのため、開業初年度の最終損益が赤字であることだけをもって、事業の失敗と判断することは適切ではない。
減価償却費、借入金の利息、開業初期のコストなどが損益を圧迫することは十分に考えられる。
ただし、ジャングリアの場合、問題は会計上の赤字だけではない。
税金、利払い、減価償却費などの影響を除いた利益指標でも、初年度は約26億5,000万円の赤字だったと報じられている。
さらに、資金繰りの悪化を背景に、新たな出資者を探す状況となっている。
つまり、単純に「初年度だから赤字でも問題ない」と説明できる状態ではない。
事業が長期的に成長する可能性と、そこに到達するまで資金が持つかどうかは、別々に考える必要がある。
事業の将来性があっても、資金が尽きれば継続できない。
これはテーマパークに限らず、あらゆる事業に共通する現実である。
3. 森岡毅の需要予測は間違っていたのか
※需要予測の画像は生成したイメージです。実際の施設・人物を撮影したものではありません。
私は今回、最も検証する価値があるのは、この問題だと考えている。
森岡氏は、数学的なアプローチによって市場構造や消費者需要を分析することで知られている。
私自身、マーケティングにおける数字の重要性を強く意識するようになったのも、氏の著書から影響を受けた部分が大きい。
その森岡氏が関与した事業で、来場者数が当初目標を大きく下回った。
当然ながら、需要予測そのものに誤りがあった可能性は検証されるべきだ。
ただし、現時点の公開情報だけでは、予測モデルのどの部分に問題があったのかまでは特定できない。
需要予測と実績の差には、複数の原因がある
仮に年間150万人という数値が、沖縄観光客の一定割合が訪問するという仮説に基づいていたとしよう。
その場合、少なくとも次の要素が重要になる。
- 沖縄を訪れる観光客の総数
- その中でジャングリアの存在を認知する人の割合
- ジャングリアを魅力的だと感じる割合
- 実際の旅行日程に組み込む割合
- 料金や移動時間などを考慮して購入に至る割合
さらに、県民による利用、リピート、海外観光客の需要なども考える必要がある。
これらのどれか一つが想定を下回るだけでも、最終的な来場者数は大きく変化する。
仮に商品そのものへの潜在需要が十分に存在していたとしても、開業初期の顧客体験に問題があれば、口コミの悪化によって実績が予測を下回る可能性がある。
反対に、運営が完璧だったとしても、そもそも旅行者がジャングリアを選ぶ確率を過大に見積もっていれば、目標には届かない。
この二つは区別すべきだ。
ここで私が知りたいのは、次の点である。
年間150万人という数字は、どのような顧客の、どのような行動を前提としていたのか。
また、その前提条件の中で、何が想定から外れたのか。
これは批判のためではなく、マーケティングを学ぶうえで極めて価値のある検証だと思う。
森岡氏の理論を信頼しているからこそ、その理論が今回どのように実践され、どの部分で想定外の事態が生じたのかを知りたい。
成功事例だけでなく、失敗や苦戦した事例からも学べることは多いはずだ。
4. ジャングリア最大の問題は「沖縄旅行の中で選ばれる理由」だったのではないか
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私は、ジャングリアの課題を考えるうえで、競合の定義が非常に重要だと考えている。
一般的にはジャングリアの競合として、ディズニーランドやUSJが挙げられる。
もちろん、テーマパークとしての魅力や体験品質を比較することには意味がある。
しかし、沖縄を旅行する消費者の行動を考えれば、競合はそれだけではないはずだ。
例えば、家族で3泊4日の沖縄旅行を計画しているとしよう。
その家族には、限られた旅行日程がある。
沖縄美ら海水族館に行きたい。
古宇利島に行きたい。
ビーチで遊びたい。
ホテルのプールでゆっくりしたい。
沖縄料理も楽しみたい。
ジャングリアは、こうした選択肢と旅行者の時間を奪い合っている。
つまり、ジャングリアの真の競合には、沖縄旅行中に選ばれるすべての観光体験が含まれる。
ここが非常に難しい。
消費者にとって、ジャングリアが魅力的であることと、実際に訪れることは同じではない。
「面白そうだけど、今回は海で遊ぼう」
「行ってみたいけど、移動に時間がかかるからやめよう」
こうした判断が起きることは十分に考えられる。
ジャングリアに必要なのは、単なる認知拡大ではなく、沖縄旅行の限られた時間の中で優先順位を上げることだったのではないだろうか。
実際の調査でも、認知と訪問意向に差がある
マーケティングリサーチ会社「リサート」が2026年7月に実施した調査では、首都圏在住の20～59歳の男女800人に対し、ジャングリアの認知や来訪意向を尋ねている。
結果は興味深い。
| 調査項目 | 結果 |
|---|---|
| ジャングリアの認知率 | 68.5％ |
| 調査対象者全体の来訪意向 | 16.3％ |
| 認知者のうち未訪問者（490人）の来訪意向 | 26.5％ |
| 認知者のうち未訪問者（490人）の来訪意向が低い層 | 46.7％ |
認知率は比較的高い。
一方で、その認知が十分な来訪意向につながっていない。
これはマーケティングの観点から見て、非常に重要な結果だ。
さらに、来訪に積極的ではない360人に理由を聞いたところ、上位には以下が挙がっている。
- 沖縄まで行くのが大変：44.7％
- 料金が高い：29.2％
- 沖縄では他の観光を優先したい：23.6％
- 内容に魅力を感じない：23.1％
※複数回答。出典：リサート調べ（インタビュールーム株式会社）。調査原文
もちろん、この調査は首都圏の特定年代を対象にしたインターネット調査であり、日本全体や沖縄旅行者全体の意向を表しているわけではない。また、人口構成に合わせた補正も行われていない。
したがって、結果をそのまま市場全体に当てはめるべきではない。
それでも、認知と来訪意向の間に隔たりが存在するという仮説を考える材料にはなる。
私が特に注目するのは、「沖縄では他の観光を優先したい」という回答だ。
これはジャングリア単体の評価というより、旅行者の選択構造を示している可能性がある。
どれだけ魅力を訴求しても、旅行日程の中で優先順位が上がらなければ、集客にはつながらない。
ジャングリアにとって本当に重要なのは、沖縄に行く人を増やすことなのか、それとも沖縄に来た人に選ばれる確率を上げることなのか。
この二つでは、取るべきマーケティング戦略が大きく異なる。
関連記事：マーケティング戦略の考え方
私は後者に、改善の余地が大きいと考えている。
5. 期待値を上げすぎたのではないか――宣伝と顧客体験の問題
※期待と体験の画像は生成したイメージです。実際の施設・人物を撮影したものではありません。
ジャングリアについて、個人的に最も引っかかっているのがこの問題だ。
開業前、ジャングリアは圧倒的な大自然や、迫力のある恐竜体験などを大々的に訴求していた。
特に代表的なアトラクションである「ダイナソー サファリ」は、T-REXから逃走する体験として紹介されている。
事前の発表や宣伝を見て、実際に恐竜に追いかけられるような臨場感を期待した人もいただろう。
しかし開業後には、広告のイメージと実際の体験の間にギャップがあるという批判が生じた。
ここは慎重に考えたい。
私は現地で体験していないため、恐竜の動きや演出がどの程度リアルなのかを断定することはできない。
また、演出として恐竜から逃げる体験が用意されていること自体も事実だ。
ただ、問題はそこではない。
顧客が頭の中に描いた体験と、提供された体験は一致していたか
例えば「恐竜が追いかけてくる」という説明を聞いたとき、消費者はどのような光景を想像するだろうか。
巨大な恐竜が実際に迫ってくる。
目の前で動き回る。
自分たちが本当に襲われるような恐怖を感じる。
そうしたイメージを抱く人もいるはずだ。
一方、事業者は、決められた進行ルートや演出の中で恐竜から逃げるストーリーを体験できれば、それを「追いかけられる」と表現するかもしれない。
ここに認識の違いが生まれる。
この違いが顧客の失望につながったのであれば、マーケティングとして見過ごせない問題だ。
マーケティングは商品の魅力を伝える仕事である。しかし、実際の商品の価値以上の期待を形成してしまえば、かえってブランドを傷つける可能性がある。
これは、マーケティングに携わる人間であれば理解しておくべき基本原則だと思う。
だからこそ私は、森岡氏ほど顧客理解を重視してきたマーケターが、開業前の期待値をどのように管理していたのか、強い関心がある。
考えられる可能性はいくつもある。
開発段階で構想されていた体験と、最終的に完成した体験に違いが生じたのかもしれない。
あるいは、運営側が想定する体験の表現と、消費者が受け取った意味に違いがあったのかもしれない。
それとも、開業初期の運営上の問題が、体験品質に対する評価まで悪化させたのだろうか。
公開情報だけでは判断できない。
しかし、これらは検証する価値のある問題だ。
私は、消費者に商品を買ってもらうため、魅力的な広告を制作すること自体は否定しない。
むしろ、優れた商品でも魅力が伝わらなければ売れないのだから、マーケティングの重要な仕事だと考えている。
ただし、広告によって期待させた内容を商品が満たせないのであれば、そのマーケティングは長期的に成功しているとは言えない。
広告で人を集めることと、顧客を満足させることは別の仕事ではない。
本来、連動しているべきものだ。
6. 価格が高かったのか、それとも価格に見合う価値が伝わらなかったのか
ジャングリアについては、価格に対する批判も見られる。
2026年11月時点で、国内在住者向けの通常1Dayチケットは大人6,930円、4～11歳の子どもが4,950円となっている。
例えば、大人2人と子ども1人で訪れる場合、入場チケットだけで18,810円。
公式サイトに掲載されている敷地内駐車場の料金2,000円を加えると、20,810円となる。
ここには食事代や追加の優先利用パスなどは含まれていない。
当然、旅行者が負担するのはこの金額だけではない。
航空券、ホテル、レンタカー、移動時間なども考慮する必要がある。
ただし、私はこの価格設定自体が間違いだったと断定するつもりはない。
テーマパークに必要な設備投資や運営コストを考えれば、一定の入場料金を設定することには合理性がある。
また、6,930円という金額を単体で見ても、それが高いか安いかは判断できない。
問題は、その料金に対して顧客がどれほどの価値を感じるかだ。
仮に顧客が大きな満足を得られるのであれば、6,930円は十分に安いと感じられるかもしれない。
反対に、期待した体験ができなかった場合、同じ金額でも高いと感じるだろう。
つまり、価格の問題は単なる金額の問題ではない。
顧客が知覚する価値と、その価値を得るために必要な負担の問題である。
特にジャングリアのような観光型テーマパークでは、金銭的な負担だけでなく、移動や旅行日程の制約まで含めて考える必要がある。
この点で、都市部にあるUSJとジャングリアを単純に比較することにも注意が必要だ。
同じ入場料金であっても、顧客が実際に負担する総コストは異なるからだ。
「ふらっとチケット」は合理的な修正だと考える
現在、ジャングリアでは大人2,970円の「ふらっとチケット」も販売されている。
対象となるアトラクションを1つ体験でき、ショーやグルメも楽しめる短時間滞在向けの商品だ。
参考：ジャングリア沖縄 公式「ふらっとチケット」（対象アトラクションに制限があり、滞在時間の制限はない）
私は、この施策は合理的だと考えている。
これまで1日単位でしか検討しにくかった施設を、沖縄観光の途中に立ち寄る施設としても選択できるようにしたからだ。
重要なのは、単に料金を下げたことではない。
顧客が購入する理由と利用する場面を増やしたことに意味がある。
例えば、美ら海水族館や古宇利島を巡る旅行者が、観光の途中にジャングリアへ立ち寄る。
そうした需要を取り込めるのであれば、通常の1Dayチケットとは異なる市場を開拓できる可能性がある。
一方で、低価格チケットの利用が増えても、通常チケットからの買い替えが多ければ売上を圧迫する。
新しい顧客を獲得できているのか。
それとも、これまで高い料金を払っていた顧客が安い商品に移っているだけなのか。
ここを区別して評価する必要がある。
7. 開業初期の問題は、その後どこまで改善されたのか
ここまで課題を中心に論じてきたが、公平に評価するためには、その後の改善状況についても触れておく必要がある。
ジャングリアは開業直後、長時間の待ち時間や暑さ対策の不足、運営システムの不具合など、多くの問題を抱えていたと報じられた。
これらについては、森岡氏自身も2026年7月のインタビューで準備不足を認めている。
そして、運営側はその後、改善を重ねてきた。
待ち時間の短縮
森岡氏の説明によれば、開業初期に200～300分程度だった「ダイナソー サファリ」の待ち時間は、同程度の入場者がいる日でも約60分まで短縮できるようになったという。
また、取材に応じた運営会社の佐藤大介副社長は、アトラクションの運行効率の改善や、入場方法の見直しについて説明している。
具体的には、現場の運営手順を改善してアトラクションの回転率を高めることや、整理券の抽選方式への変更などだ。
暑さ対策
日陰で休憩できるスペースの整備、給水設備の設置、暑さを和らげる施策なども進められている。
沖縄の屋外テーマパークにおいて、暑さは顧客満足度を左右する重要な要素だ。
施設のコンセプトが自然体験であっても、暑さによる不快感まで顧客が受け入れてくれるわけではない。
顧客満足度の改善
森岡氏は2026年7月のインタビューで、同年5月の顧客満足度が89.2％に達したと説明している。
この数字が正しく継続的に測定されているのであれば、改善の成果として評価すべきだろう。
ただし、顧客満足度の調査対象や設問、回答者数、調査方法などの詳細を確認しなければ、その数値の意味を正確に判断することは難しい。
また、実際に来場した人の満足度が高いことと、まだ来場していない人が訪れたいと思うことも別の問題だ。
ここが重要である。
商品の改善に成功しても、その改善が見込み顧客に伝わらなければ、集客の改善には直結しない。
もし現在のジャングリアが開業直後とは大きく異なる体験を提供できているのであれば、改善後の価値を適切に伝えることが必要になる。
ただし、今度は過度な期待を生まないよう注意しなければならない。
実際の顧客体験に基づいて、具体的な魅力を伝えていくことが重要だろう。
8. 顧客満足度が高いのに集客できないという矛盾
※顧客の評価の画像は生成したイメージです。実際の施設・人物を撮影したものではありません。
仮に運営側が説明する満足度の改善が実態を十分に反映しているとすれば、ジャングリアには興味深い課題が存在する。
訪れた顧客の満足度は高い。
しかし、年間来場者数は目標を大きく下回っている。
これは一見矛盾しているように見えるが、マーケティングの観点から考えれば、必ずしも不自然ではない。
顧客満足度が高いということは、現在の商品に価値を感じる人が一定数存在していることを示唆する。
一方で、その価値を感じる人が市場にどれほど存在するかは別の問題だ。
例えば、ある商品を購入した100人のうち90人が満足していたとしよう。
しかし、その商品に魅力を感じる人が市場全体のごく一部であれば、大きな売上にはつながらない。
極端な話、熱狂的に支持する顧客がいることと、大衆市場で売れることは同義ではない。
これはジャングリアの需要を考えるうえで非常に重要な論点だと思う。
また、現在の来場者は、そもそもジャングリアに興味を持ち、料金や移動時間を受け入れた人たちだ。
その人たちの評価が高かったとしても、来場を検討していない人たちが同じ評価をするとは限らない。
いわゆる選択バイアスの問題である。
ここで検証すべきなのは、単なる満足度ではない。
「誰が、何に、なぜ満足しているのか」。
そして、「その満足を感じる可能性がある人は、市場にどれだけいるのか」。
この二つを結びつける必要がある。
私は、顧客満足度の改善は前向きな材料だと考えている。
しかし、その数字だけでジャングリアの再建が順調に進んでいると判断するのは早いだろう。
9. そもそもジャングリアは、沖縄の市場構造に適合していたのか
ここで、一度ジャングリアの立地について考えたい。
公式サイトによれば、那覇空港周辺からジャングリアまでは、自家用車で約90分が目安となっている。
直行バスも運行されているが、移動にはさらに時間がかかる便もある。
沖縄本島北部という立地は、ジャングリアの大きな魅力である一方、集客における制約にもなる。
もちろん、観光客は必ずしも那覇から直接訪れるわけではない。
北部のホテルに宿泊する旅行者もいるし、美ら海水族館などと組み合わせて訪れることも可能だ。
しかし、旅行者の行動を考えた場合、立地が訪問確率に影響することは十分に考えられる。
観光客の総数が多いだけでは不十分
沖縄県が公表した2025年度の入域観光客数は、約1,093万人に達している。
巨大な観光市場が存在していることは確かだ。
ただし、沖縄を訪れる人のすべてが、ジャングリアの潜在顧客になるわけではない。
そもそも北部まで移動しない人。
ビーチやホテルで過ごすことを優先する人。
短い旅行日程の中で観光施設を増やしたくない人。
屋外アトラクションに関心のない人。
こうした層まで含めて市場規模を考えると、需要を過大評価する可能性がある。
反対に、家族でのレジャー、自然体験、アクティビティ、沖縄北部での滞在を好む人たちには、魅力的な施設になり得る。
重要なのは市場全体の大きさではなく、自社の商品が選ばれる可能性のある市場を正確に捉えることだ。
ここで私が疑問に思うのは、ジャングリアが当初想定した顧客の構成である。
沖縄県民をどれほど見込んでいたのか。
県外観光客をどれほど見込んでいたのか。
外国人観光客について、どの国や地域からの需要を想定していたのか。
初回訪問者とリピーターをどのように見積もっていたのか。
そして、その需要が季節によってどう変動すると考えていたのか。
これらの詳細は公開情報だけでは分からない。
しかし、今後の再建戦略を考えるうえでは、避けて通れない問題だろう。
10. ジャングリアの評価を「赤字」だけで決めてはいけない理由
ここまで見ると、ジャングリアに対して厳しい評価が多くなるのは当然だ。
しかし、私は事業の価値を評価する際に、別の視点も必要だと考えている。
それは地域経済への影響である。
2026年6月、りゅうぎん総合研究所と沖縄セルラー電話の共同調査によって、ジャングリア開業後の約半年間で、約322億円の経済波及効果があったとの推計が発表された。
この調査では、宿泊や飲食などを含む直接的な観光消費額を約198億円と推計している。
参考：りゅうぎん総合研究所の調査に関する報道（推計の一次資料は現時点で閲覧できず、掲載数値は報道に基づく）
また、対象期間における沖縄本島北部への来訪者数は、前年同期比で約46万人増加したと報告されている。
これはジャングリアの地域経済への貢献を考えるうえで、無視できない数字だ。
ただし、注意も必要である。
経済波及効果は、企業の利益を示すものではない。
また、推計には一定の前提条件が存在するため、算出された金額のすべてをジャングリアによって新たに生み出された純増分と断定することも適切ではない。
それでも、観光客の移動や周辺での消費を生み出す役割を一定程度果たした可能性は評価すべきだろう。
事業の成功には複数の評価軸がある
私は、ジャングリアの評価を少なくとも三つに分けるべきだと考える。
一つ目は、マーケティングの成果。
顧客を獲得し、商品価値を提供し、継続的に需要を生み出せているか。
二つ目は、事業経営の成果。
投下した資本に見合う収益を上げ、継続可能な財務構造を構築できているか。
三つ目は、地域経済への貢献。
雇用、観光消費、周辺産業への波及など、地域にどれだけ価値を生み出しているか。
これらは関係しているが、同じものではない。
例えば、地域に大きな経済効果をもたらしていても、運営会社が継続的に赤字を出していれば、民間事業としては持続できない。
逆に、事業として一定の利益を上げていても、地域への負担や環境への影響が大きければ、社会的な評価は異なってくる。
ジャングリアの場合、地域の観光資源としてどのような価値を残すのかという視点も重要だ。
施設が存在するのは沖縄の貴重な自然環境に近い地域である。
長期的には、事業の収益性だけでなく、自然環境の保全や地域住民への影響も継続して評価する必要があるだろう。
地方創生を掲げる事業である以上、地域にとって持続可能な施設になれるかどうかも問われている。
11. 森岡毅氏の責任をどう考えるべきか
今回のジャングリアを巡る議論で、私は一つ気になっていることがある。
それは、森岡毅氏の責任をどう捉えるべきかという問題だ。
ジャングリアの事業構想を主導したのは森岡氏が率いる刀である。
刀は開業前から運営会社の筆頭株主としても報じられてきた。
さらに、森岡氏自身がメディアに出演し、ジャングリアの魅力や事業構想を積極的に発信していた。
そのため、一般の消費者がジャングリアと森岡氏を強く結びつけて認識することは自然だろう。
実際、私自身もその一人である。
一方、ジャングリアの運営主体はジャパンエンターテイメントであり、代表は加藤健史氏だ。
2026年10月30日の記者会見では、加藤氏が事業の最終判断と責任は経営陣、とりわけ代表である自身にあるとの認識を示している。
これは経営責任の所在として理解できる。
ただし、そこで森岡氏の関与や責任に関する議論がすべて終わるわけではないと思う。
事業の構想者と運営責任者は同じではない
私は、責任を二つに分けて考える必要があると思う。
一つは、経営上の最終的な意思決定と運営に対する責任。
もう一つは、事業コンセプトや需要予測、マーケティング戦略に対する責任だ。
前者については運営会社の経営陣が責任を負う。
一方、後者については、実際に誰が何を決定し、どこまで関与していたのかを確認する必要がある。
もし刀が需要予測や商品の方向性、開業前のコミュニケーションなどを主導していたのであれば、その部分については説明が求められるだろう。
ただし、これは森岡氏個人にすべての責任を負わせるべきだという意味ではない。
テーマパークの開発には、資金調達、設計、建設、運営、採用、安全管理など、極めて多くの専門領域が関わる。
一人のマーケターだけで事業のすべてをコントロールできるわけではない。
同時に、ジャングリアの構想や実現に深く関わってきた人物である以上、その成果について一定の説明責任があると考えるのも自然だと思う。
私は、森岡氏の著書などを通じて、この沖縄事業にどれほど強い思いを持っていたかを知っている。
だからこそ、今回の苦境についても、どのような分析をしているのかを聞いてみたい。
森岡氏は責任から逃げているのか
一部では、森岡氏の責任の取り方を批判する論調も見られる。
しかし、私は現時点で「森岡氏は逃げている」と断定することには反対だ。
実際、森岡氏は2026年10月30日の株主総会の継続会に出席している。
会議後には、事業を何としても軌道に乗せるために株主と話し合ったことや、今後も前向きに取り組む意向を示している。
また、2026年7月のインタビューでは、開業直後の準備不足や期待値の管理について、マネジメント判断に課題があった可能性も語っている。
これらの発言を無視して、「何も説明していない」と評価するのは公平ではない。
一方で、事業の厳しい現状を考えれば、投資家や関係者、消費者がより具体的な説明を求めることも理解できる。
株主総会では、刀との契約を解消すべきだという意見も出たと報じられた。
ただし、意見が出たことと、実際に契約が解消されたことは異なる。
契約内容や役割分担の詳細も十分に公開されていない以上、憶測で評価すべきではない。
森岡氏が実際にどのような意思決定に関わり、今後どのような形で再建に参加するのか。
私は、そこを事実に基づいて見ていきたい。
12. USJの成功とジャングリアの苦戦は矛盾するのか
ジャングリアの苦戦を受け、森岡氏の実力そのものを疑問視する声もある。
しかし、私はこの議論には慎重であるべきだと思う。
USJの再建とジャングリアの開発では、そもそも事業の前提条件が大きく異なる。
USJは既存の施設、設備、人材、ブランド認知、顧客基盤を持つテーマパークだった。
そこに新しいマーケティング戦略を導入し、需要を拡大する取り組みが行われた。
一方、ジャングリアは新しい場所に、大規模な設備投資を行い、施設そのものをゼロから構築する事業だ。
マーケティングだけでなく、資金調達や施設開発、運営体制の構築など、極めて多くの要素が事業の成功を左右する。
この違いは大きい。
既存の強みを活用することと、ゼロから市場をつくること
既存事業の再建では、消費者がその商品を知っている場合が多い。
また、商品そのものに改善の余地があれば、その価値を高めることで需要を拡大できる可能性がある。
一方、新規事業では、そもそも顧客がどれほど存在するのか、完成前に正確に測定することが難しい場合もある。
特にテーマパークのように設備投資が大きい事業では、完成後に商品を全面的に変更することも簡単ではない。
そう考えると、ジャングリアは森岡氏にとって、USJとは異なる難しさを持つ挑戦だったと考えられる。
ただし、だからといって今回の苦戦が免責されるわけではない。
難しい事業だからこそ、需要予測と資金計画、そして事業継続のためのリスク管理が重要になる。
成功したときには「森岡毅のマーケティングが優れていた」と評価し、失敗したときには「マーケティング以外の問題だった」と説明するのであれば、それは公平ではない。
反対に、今回の苦戦だけを取り上げて、過去の実績やマーケティング理論の価値をすべて否定することも適切ではない。
一つの成功が理論の絶対的な正しさを証明しないのと同様に、一つの失敗が理論のすべてを否定するわけでもない。
私が知りたいのは、森岡氏が今回の結果をどのように分析し、どのような修正を行うのかということだ。
そこにこそ、実務家として学ぶ価値がある。
13. 2年目の来場者目標63万8,000人をどう評価するか
2026年10月30日の経営説明では、開業2年目の計画も示された。
報道によれば、来場者数は約63万8,000人、売上高は約56億8,000万円を想定している。
通期の純損益は約13億6,000万円の赤字を見込むという。
初年度の95万6,000人から、さらに来場者数が減少する前提となっている。
この数字を見て、事業の成長を諦めたのではないかと感じる人もいるかもしれない。
しかし、私は必ずしもそうは考えていない。
事業の再建局面では、売上規模を拡大することよりも、まず継続可能な収益構造を構築することが優先される場合がある。
特に設備投資が大きく、固定費負担の重い事業では、売上が伸びれば必ず利益が増えるとは限らない。
広告費や運営コストを大量に投入して集客を増やしても、それ以上に費用がかかるのであれば意味がない。
そのため、集客数の計画を引き下げ、必要な費用を見直すという方向性自体は合理的だろう。
運営会社も、広告宣伝費への依存を抑え、運営の内製化やコスト削減を進める方針を示している。
ただし、ここにも難しさがある。
コスト削減だけで再建できるのか
私は、コスト削減による収益改善は必要だと考えている。
しかし、それだけで事業の問題を解決できるとは思わない。
顧客が十分に集まらない原因が、商品価値や競争力にあるのであれば、費用を削減しても根本的な問題は解消しないからだ。
一方で、現在の商品に十分な需要があり、初期の運営コストが過大だったのであれば、構造改革によって改善する可能性はある。
ここでも重要なのは、原因を正しく特定することだ。
また、広告費を減らすという方針についても、一概に正しいとは言えない。
広告が十分な利益を生み出しているのであれば、削減する必要はない。
反対に、広告による新規獲得コストが高く、収益に結びついていないのであれば、見直すべきだ。
マーケティングに携わる立場としては、広告宣伝費の総額だけでなく、広告によってどれだけの追加需要を生み出したのかを検証してほしいと思う。
広告を減らした結果として利益率が改善したとしても、将来の需要まで失ってしまえば、長期的な成功とは言えない。
重要なのは広告費を減らすことではなく、利益を生む需要創出の仕組みを構築することだ。
14. 私がジャングリアの再建担当者なら、何から取り組むか
ここからは、公開情報をもとにした私自身の仮説を述べたい。
当然ながら、運営会社が保有する詳細な顧客データや財務データを確認できているわけではない。
そのため、施策の優先順位を断定することはできないが、マーケティングの観点から考えるなら、まず以下を検証する。
① 顧客を「沖縄観光客」という大きな単位で捉えない
沖縄を訪れる旅行者は、全員が同じ目的を持っているわけではない。
小さな子どもを連れた家族。
友人同士の旅行者。
カップル。
自然体験を好む人。
ホテルでの滞在を重視する人。
何度も沖縄を訪れているリピーター。
それぞれ、旅行中に求める価値は異なる。
そのため、単純な性別や年齢だけではなく、旅行の目的や同行者、滞在日数、宿泊場所などをもとに顧客を分析する必要がある。
ここで重要なのが、カテゴリーエントリーポイント（CEP）という考え方だ。
消費者がどのような状況や欲求をきっかけに、ジャングリアを選択肢として思い浮かべるのか。
例えば「子どもに普段できない体験をさせたい」ときなのか。
「沖縄で海以外の遊びを探している」ときなのか。
「北部観光の途中に短時間で立ち寄りたい」ときなのか。
こうした状況を特定することで、訴求すべき価値は変わってくる。
② 旅行日程への組み込み率を測定する
私が特に重視したいのは、ジャングリアを知っている人の中で、どれほどの人が実際の旅行計画に組み込んでいるのかという指標だ。
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認知率だけを追っていても、集客の改善につながらない可能性がある。
重要なのは、沖縄旅行を検討している人が、ジャングリアを候補に入れた割合。
候補に入れた人が、実際に訪問を決定した割合。
そして、訪問を断念した理由だ。
仮に旅行日程の制約が最大の問題であれば、短時間滞在向けの商品を強化することが有効かもしれない。
一方、商品価値の不足が原因であれば、アトラクションや体験内容そのものの改善が必要になる。
この違いを把握せずに広告を増やしても、成果は限定的だろう。
③ 満足した顧客の評価を、新しい需要につなげる
もし現在の顧客満足度が本当に高いのであれば、それは大きな資産だ。
しかし、満足したという事実だけでは、その価値がまだ訪れていない人に十分伝わるとは限らない。
実際に何を体験したのか。
どのような点に価値を感じたのか。
どのような旅行者におすすめできるのか。
顧客の評価を、より具体的な情報として発信する必要がある。
ただし、口コミや評価を人為的に操作するような施策は論外である。
重要なのは、実際に提供できる価値を、誇張せずに伝えることだ。
また、満足度の高い顧客に共通する特徴を分析することで、優先的に獲得すべき顧客層も明確になる可能性がある。
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④ 旅行会社・宿泊施設との連携を強化する
ジャングリアのような観光型施設では、広告だけで集客を完結させる必要はない。
旅行会社、ホテル、レンタカー事業者、周辺観光施設などとの連携によって、消費者の旅行行程に入り込むことができる。
特に北部のホテルに宿泊する人や、美ら海水族館周辺を訪れる人にとっては、ジャングリアを旅程に追加するハードルが比較的低い可能性がある。
こうした顧客に対して、効率的にアプローチできる仕組みを構築する。
単純な広告の大量配信より、訪問確率の高い顧客接点を増やす方が合理的な場合もあるだろう。
⑤ 新規顧客の獲得と収益性を同時に検証する
そして最も重要なのが、収益性の検証だ。
どれほど集客できても、収益が伴わなければ事業は持続できない。
どの顧客層が、どのような商品を購入するのか。
その顧客を獲得するために、いくらかかっているのか。
施設内でどれほどの追加消費が生まれるのか。
季節によってどの程度収益が変わるのか。
こうした情報をもとに、より利益を生み出しやすい顧客や商品に投資を集中させる必要がある。
私にとってマーケティングとは、売れる仕組みをつくることだ。
そして実務的には、仮説を立て、検証し、当たりを探し続ける仕事でもあると考えている。
ジャングリアのような大規模事業では、小規模な事業ほど簡単に商品を変更できない。
だからこそ、変更可能な要素について、徹底的に検証を繰り返す必要がある。
15. 今後、ジャングリアの何を見れば成功・失敗を判断できるのか
私は、今後のジャングリアを評価するうえで、単に来場者数が増えたかどうかだけを見るつもりはない。
重要なのは、事業が持続可能な状態へと近づいているかどうかだ。
特に次の五つに注目したい。
第一に、需要の回復。
当初目標だった150万人に戻る必要が直ちにあるとは思わない。
しかし、安定した来場需要を確保できなければ、長期的な成長は難しい。
特に、広告費を削減した状態でどれほどの集客を維持できるのかは重要だ。
第二に、顧客満足度と口コミの推移。
開業初期に生じた問題が継続的に改善されているか。
また、満足度の高い顧客が増えることで、来訪意向や評判にも変化が生じているか。
ここを確認したい。
第三に、客単価と収益構造。
来場者数を増やすだけでなく、顧客が支払う金額と運営コストのバランスを改善できているか。
低価格チケットの拡充によって、新たな需要が生まれているかも重要になる。
第四に、財務基盤の安定化。
新たな出資者の確保、資金繰り、負債の返済能力などだ。
どれだけ魅力的な施設であっても、資金的な余裕がなければ長期的な投資や運営改善が難しくなる。
第五に、商品そのものの競争力。
ジャングリアが沖縄旅行において欠かせない選択肢になれるか。
あるいは、特定の顧客層から強く支持される施設になれるか。
最終的には、ここが重要だろう。
これらを継続して確認することで、現在の苦境が一時的なものなのか、構造的な問題なのかが、少しずつ明確になってくるはずだ。
16. 森岡毅のマーケティング理論は間違っていたのか
最後に、私自身にとって最も重要な問題について考えたい。
森岡毅氏の著書を読み、マーケティングを学んできた人間として、今回のジャングリアの状況をどのように受け止めるべきなのか。
私の考えは明確だ。
今回の結果だけを理由に、森岡氏のマーケティング理論を否定する必要はない。
ただし、だからといって、今回の結果を理論と無関係なものとして扱うべきでもない。
マーケティングは科学的なアプローチによって成功確率を高めることができる。
しかし、未来の消費者行動を100％予測できるわけではない。
そもそも、どれほど優れた理論であっても、実務において必ず成功するわけではない。
市場環境は変化する。
競合も変化する。
消費者の価値観や行動も変化する。
そして、事業の成果には、マーケティング以外のさまざまな要素も影響する。
だからこそ、結果に応じて仮説を修正し続ける必要がある。
私は、今回のジャングリアで森岡氏がどのような分析を行い、どのように事業を立て直そうとしているのかを、むしろ強く知りたいと思っている。
マーケティング理論の価値は、成功事例を説明できることだけではない。
想定外の結果が生じたときに、何が間違っていたのかを明らかにし、次の打ち手につなげられることにもあるはずだ。
ジャングリアの苦戦が、その理論の限界を示しているのか。
それとも、理論を実践する過程で生じた問題なのか。
あるいは、事業を取り巻く複数の要因が重なった結果なのか。
現時点では、断定できない。
そして、断定できないことを無理に結論づける必要もないと思っている。
17. 結論――私はジャングリアに成功してほしい。しかし、成功していると評価することはできない
ここまで、ジャングリアの事業戦略、集客、顧客体験、価格、経営状況、森岡毅氏の責任などについて考察してきた。
改めて結論を述べたい。
ジャングリアは、当初目標を大きく下回る来場者数と巨額の赤字という、厳しい結果に直面している。
これは明確な事実である。
その意味で、開業初年度の事業運営は、計画に対して成功したとは評価できない。
一方、施設の運営改善や顧客満足度の向上、地域経済への一定の波及効果など、前向きに評価できる材料も存在している。
また、テーマパークのような長期投資型事業を、開業後の短期間だけで最終評価することも適切ではない。
そのため、私は現時点でジャングリアを完全な失敗と断定するつもりはない。
ただし、成功の可能性が残っていることと、成功できることは違う。
今後、十分な集客と収益性を確保できなければ、事業継続そのものが難しくなる可能性もある。
私は森岡毅氏を尊敬している。
氏の著書から多くを学び、そのマーケティング理論を自分自身の仕事にも取り入れてきた。
その思いは、ジャングリアが苦戦しているからといって変わらない。
ただし、尊敬しているからこそ、今回の結果を甘く評価したくはない。
森岡氏ほどのマーケターであっても、難しい事業では苦戦することがある。
それはマーケティングの無力さを意味するものではない。
むしろ、マーケティングによって成功確率を高めることと、実際に事業を成功させることの間には、決して小さくない隔たりが存在するということではないだろうか。
そしてもう一つ、今回のジャングリアから考えさせられたことがある。
マーケティングによって人を集めることができても、顧客が期待した価値を提供できなければ、その需要を持続させることは難しい。
どれほど話題になっても、どれほど認知を獲得しても、顧客が選ぶ理由を十分に構築できなければ売上にはつながらない。
マーケティングとは、広告によって商品を売ることではない。
消費者の欲求を理解し、その欲求を満たす商品をつくり、適切な価値を伝え、選ばれる仕組みを構築することだ。
私は、ジャングリアの問題を通じて、その原則の重要性を改めて感じている。
ジャングリアには成功してほしい。
それは森岡氏を尊敬しているからだけではない。
沖縄に新しい観光需要を生み出し、地域経済を成長させるという挑戦そのものに、大きな価値があると考えているからだ。
しかし、願望と分析は分けなければならない。
成功してほしいという思いが、成功しているという評価に変わってはいけない。
そして、失敗を願うような批判にも意味はない。
必要なのは、公開された事実を正確に捉え、結果から学び、今後を見届けることだと思う。
ジャングリアの成否は、まだ決まっていない。しかし、開業初年度の結果が厳しかったことは、すでに決まっている。
これからの森岡毅氏とジャングリアが、その結果にどう向き合い、何を変えていくのか。
私は、一人のマーケターとして、その過程を注視していきたい。
そしていつか、実際に現地を訪れ、自分自身の体験をもとに改めて評価したいと思う。
